体系锻造“赢”销之道 ——首钢销售公司2017年营销工作综述
今年是首钢实施“十三五”规划的重要一年，是健全管控体系、提升管理能力的攻坚之年。随着集团管控体系改革的推进，今年以来，首钢销售公司在集团党委、股份公司党委的正确领导下，始终坚持紧密结合实际，认真贯彻集团党委的一系列部署和要求，主动顺应经济发展新常态，秉承“诚信、高效、共赢、发展”的营销理念，按照“总部精干、营销前移”的营销战略，以强烈的责任感和紧迫感，抓住公司发展的关键点、找准营销管理的着力点，主动转变发展方式，打造高效营销体系，不断创新管理思路和管理模式；围绕集团“制造+服务”战略要求，广大职工立足本职、奋发有为，持续推进营销管控体系建设、促进重点地区销售增量、强化经营意识和服务意识、提高市场响应速度和服务能力、加大高端品种和终端渠道的开发力度、深化与客户合作共赢等方面，取得明显成效，为提升首钢营销品牌影响力注入了新动力、凝聚起新能量。
以营销为中心锻造全新的管控体系
一台没有任何软件的电脑，连最简单的打字都无法完成，仅仅是具有显示屏功能的放映设备。管控体系如同企业的软件，缺少它的支撑，企业寸步难行。面对新的市场环境，新的产业布局，必须打造新的管控体系。首钢销售公司以北京首钢钢贸投资管理有限责任公司(以下简称北京钢贸)为投资平台，陆续成立上海等5个区域钢贸公司(简称分公司)、12个钢材加工配送公司(简称加工中心)、4个合资贸易公司，并且承担3个联营公司的管理，营销体系覆盖华北、华东、华南、华中、东北和西南等地区，初步建成总部集中管控、执行层、服务层延伸相结合的新型板材营销体系。
随着集团总部管控体系改革不断深化，销售公司推进建设能够有效实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管控体系，通过做实营销管理部销售业务管控体系、北京钢贸运营管理体系、分公司和加工中心市场服务体系，持续提升经营能力。
做实销售公司总部管控体系，就是以股份公司营销管理部负责具体销售业务管理，北京钢贸负责下属企业运营管理，强化营销管控和服务职能，减少层级，使机构扁平化、人员精干、业务优化，提升总部管理服务水平和效率。现在大部分销售业务由各分公司、加工中心操作，终端用户群体迅速扩大，对区域用户的服务能力不断提高，5个分公司的直供及三方直供比例已达到80%以上，总订货比例已达到销售公司负责产品销售的75%，为确保基地产销衔接顺畅、提升产品效益提供了有效支撑。
在做实“三个体系”中，北京首钢钢贸投资管理有限公司总部运营管控系统的最大突破和亮点，在于以市场为中心，打造“业务指导有力，风险管控到位，责权利清晰协同发展，激发企业活力可持续发展”的营销服务平台，真正做到“营销前移”。
与制造厂商之间维持相互协助、分工合作的密切关系，以求实现协同效应最大化。这种协调互助在企业拓展产品市场时发挥着极其重要的作用：销售公司总部提供关于原材料、产品、设备、销售渠道、信息技术等市场情报和从运输到销售的各种服务，使企业能够进行产销研用一体规划、高效灵活地开展经营部署，从而提高在市场的占有率和成功率。作为一个开放的综合体，销售公司总部能够凭借集中与灵活权变的行为方式所发挥的多功能、综合有序的运作，将企业经营生产中的供给与需求紧密联系起来。
由工厂式管理进一步向“公司化”管理转移，销售公司今年“做实钢贸”有力度，在管控体系架构上出手“大动作”，通过成立、运营三个部门，立足总部辐射全国各地分支。
今年初，合并原投资管理处和钢贸财务部的职能，实行扁平化管理，打造专业型一流管理团队，在北京钢贸组建了经营财务部；10月份组建工厂管理部，旨在加强所有加工中心生产、设备、技术、质量和安全等现场管理和标准化管理，提高对市场和战略用户的服务能力；同期组建了综合管理部，将行政后勤和人力资源部门整合，对首钢营销体系的人才队伍建设、培训与开发、薪酬管理与绩效考核，进行统筹规划设计与实施。
新组建运行的三部门中，经营财务部承担着北京钢贸的运营管理工作。该部门管理人员要求具备计划、销售、生产、设备、财务、技术及劳资的相关知识，“说白了，就是综合业务知识面广的通才”。
北京钢贸下面有20余家公司，每个公司每月有十几个重要具体指标，指标的数字都不一样。上百个数字、近两厘米厚的月度财务报表、密密麻麻的数字和文字说明，足以让外行人“看晕”。因为数据直观地反映出经营、生产、库存等实际情况，给领导经营决策提供依据，所以，经营财务部的“通才”们，首先要对数据格外敏感、有清晰记忆，对数字之间的勾稽关系要保持清晰思路。
经营财务部许多人员都是转岗而来，大家为养成“管理习惯”，提高和强化记忆、分析数据的能力，利用业余时间、上下班时间，看汽车牌号在心里默念，念上半年之后，数字记忆能力得到增强，见着工作数据，甚至是近一两个月的数据都能做到过目不忘。
47岁的朱铭路原来管一些加工中心的综合事务，今年北京钢贸进一步做实，他来到刚成立的经营财务部做经营预算计划综合管理。根据工作需要转岗做运营管理，朱铭路“奔五”的年纪无惧“学艺”。为了方便看、记车牌数字，他常年步行上下班。朱铭路说：“数字代表着经营过程和转化成的经营成果，掌握数字很重要。”开始时几乎是记完就忘，他仿照上学时候背英语单词的办法，把看到的车号数字写在小卡片上，揣进衣兜里，走到哪儿看到哪儿，随时拿出来看和记，强化记忆，逐渐从记六位数拓展到十位数。一次，在经营财务部讨论某加工中心明年经营预算时，需要与历史最好水平和同行业先进指标对比，朱铭路不用查找，历史数据、统计数据脱口而出，他说：“曾经看过的报表的重点内容，全都记在脑子里呢。”
北京钢贸旗下既有经营产品的5个分公司钢贸体系，也有对应终端产品实体生产的十几个加工中心，成立经营财务部以来，运营管理和项目开发等各项工作取得明显成效，迈开了做实北京钢贸的第一步。现在北京钢贸已进一步完善公司治理体系、优化组织结构，加强了投资、项目专业管理，强化了对区域公司和加工中心的战略管理，为首钢营销业务，特别是汽车板业务战略发展服务，提升了市场应对能力和体系运行能力。
北京钢贸经营财务部除了在业务方面为体系锻造做工作，同时还在财务资金管控上承担起“管家”的职责。
企业正常经营运作，需要有资金流动来维持。财务管理是管控体系的重要组成部分，而资金管理则是财务管理的核心。经营财务部每个月运作资金十几个亿起步，强化资金运作和管理，严控“两金”占用，确保资金安全，正是经营财务部高级经理李冬巍和同事们的工作职责。
切实筑牢管控基础，风险管理是抵御风险的安全防线。对资金运作管控，首先要管控风险。李冬巍说，钱不能出事，国有资产不能流失，这是管控的前提。以往的财务管理是结果管控，做实北京钢贸后，经营财务部要在“结果”前加强源头和过程管控。
源头管控意味着北京钢贸总部要对各家公司需求资金是否符合实际经营需求做出分析；过程管控则要对若干个独立法人公司的资金运作加强监控和分析。加强源头和过程统筹管控，李冬巍和同事们从五方面着手：一是找重点，分析一个公司的资金流，就能掌握业务模式同类别的其他公司的情况，定性不定量。二是分层次，按照资金运作实际情况，建立适合每个分公司和加工中心资金管理的模式，杜绝眉毛胡子一把抓。三是划类别，五家钢贸公司是贸易型企业，加工中心是生产加服务的工厂，业务模式不同，资金需求不同；贸易型企业收支频繁、数额巨大，资金监控重点在于风险管控和收支平衡；加工中心是生产型企业，管理重点在于资产，包括机器设备、土地房屋等国有资产的保值增值。四是抓“两金”，逐项分析如何采取有效措施来控制和优化“两金”指标，降低应收款占压资金和库存占压资金。五是建微信，通过经营财务部总体管理和协调，各钢贸公司与集团财务公司融资、结算部门各级主管建立了微信群，保持密切工作沟通，做到信息共享和重要信息的及时有效传达，逐步将钢贸公司作为整体成为财务公司的重点和优质用户，在产业链金融方面实现共赢发展。
这是北京钢贸做实总部管控体系在业务上的体现，而各个分公司也在加快建立健全管控体系、强化风险意识、保障高效安全运营的步伐。广州分公司通过信息管理系统对资金和库存进行管理，每周数据提供给各部门，每月初制定各部门的合理回款比例，对没有达到规定比例的业务部及时预警，库存周期超三个月(以合同月为准)及时预警。他们还聘请法律顾问，对销售、运输仓储等合同协议条款，以及用户要求的各种函件审核确认后，对外签署及发布。今年广州分公司依法处理了前期两笔订金订货逾期不缴纳余款的合同，为集团避免了经济损失。
坚持按市场规律办事，坚持在经营模式体制机制上下功夫。今年以来，销售公司以营销为中心，锻造全新管控体系，通过做实北京钢贸、做实营销管理部、做实各分公司，减少管理层级，理顺工作流程，提高工作效能。强化重点销售区域支持，营销工作权力前移。加快一线反应速度，在建设、锻造科学、管用、可操作的管控模式和体系过程中，也培养、提高了干部职工遵循规律把握本质的能力。从干业务到干管理，李冬巍认为前者是冲锋陷阵、开拓市场，后者是后方管家、后勤部长。管理者要是不懂行或缺乏综合素质，就发现和解决不了问题，更谈不上预测未来的风险及其防控。李冬巍说：“具备遵循规律把握本质的能力，才能干成事。”
以用户为中心锻造卓越的新型用户服务体系
当前，用户服务逐步成为企业竞争的新战场，用户价值成为企业关注的焦点。集团的经营理念已从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”，营销模式从“生产制造”转变为“制造+服务”。经营理念的转变，正是管理提升的体现，也是以汽车板服务为代表的新型服务体系建设的根源。目前，销售公司建立了由用户代表、产线工程师和研发工程师组成的服务团队，对战略直供用户提供专业指导和技术服务。汽车板销售服务对每一个用户建立了由销售单元(用户经理、用户代表、驻厂代表)、制造单元(产品工程师)、研发单元(研发工程师)组成的相对固定的用户服务组。它由销售公司统一管理，全面负责技术对接、认证及EVI(供应商早期前端介入)机会获取、产品推广、用户需求识别、产品质量及交期保障、用户诉求及质量问题处理等。各相关单位目标一致、各司其职：作为与用户的接口部门，销售公司需牵头做好服务工作，确保用户需求信息准确、及时传递；生产单元负责订单的产品质量、交期保障及持续改进；研发单元负责新产品、新技术的开发及推广，并提供更为专业的用户技术支持。
为用户创造价值是营销工作的起点和终点。为此，销售公司建立了用户信息反馈汇报链：销售公司获得用户需求信息后，需及时传递给用户服务组内各成员，各成员根据需要向销售公司、生产单元、研发单元相关部门报告。各成员以满足用户需求为目的，按照职责分工，协调本单位内部资源予以实现，并及时通知用户代表相关进展，由用户代表按要求向用户反馈。
据销售公司汽车板销售室高级经理陈连峰介绍，销售单元建立起由用户经理、用户代表、驻厂代表组成的三级服务体系。用户经理侧重用户服务的策划、统筹、协调、组织；用户代表对用户经理负责，是用户服务工作的具体执行人员；驻厂代表对用户代表负责，是常驻用户端的用户服务执行人员。目前销售公司已经在总部、分公司、加工中心配备用户经理4名，用户代表12名，驻厂代表25名，随着汽车板销售服务工作进一步推进，客服团队还将继续扩大，服务水平和内涵也将继续充实。
作为奋战在营销前沿的驻厂代表，上海分公司用户代表杨寅飞充分体现出营销一线职工不畏难、讲奉献、勇拼搏、创佳绩的精神。
上汽大众是首钢今年重点的攻关用户，是上海分公司团队今年工作的重中之重，也是首钢品牌冲击华东市场的“敲门砖”。上海分公司干部职工超前谋划、精心组织，导入EVI服务模式。杨寅飞作为大众的用户代表，在认证产品成分与性能、仓储运输、剪切加工、组织协调等一系列环节上都精益求精、力求完美。
大部分汽车厂地处郊区，附近很难找到餐馆。杨寅飞的背包等于一个小型“便携超市”，里面装有笔、本、手套、油石、米尺、千分尺和面包、饼干等，干起工作来三餐不应时，随身携带干粮充饥。在今年3月份取得了大众料片和质保书，为基地生产合标的产品创造了充足的时间后，杨寅飞又放弃“五一”假期与远方亲人团聚的机会，跟着三卷到沪的认证料一起“入库”，寻找合理库位，与库管提仓储要求，悉心照料这些“宝贝”。当下午工作结束，杨寅飞打开自己的“便携超市”，拿出面包一边吃，一边走向回宿舍的地铁站。
驻厂代表身兼数职，在公司和用户之间架起了一条畅通无阻的桥梁，成为双向沟通生产、工艺、质量等信息的信息员，影响、控制产品质量和服务质量的监督员，给用户带来更高标准销售服务体验的服务员。上门拜访、奔走市场、深入产线，这是一个没有休息日、没有假期概念的群体，为了一项谈判、一次认证、一处异议、一张订单，他们全力跟随用户，为集团营销工作贡献全部力量，他们的自身价值也在销售实践中不断提升、逐步实现。
今年8月底，上汽大众向首钢正式小批量试用订货，这意味着首钢的产品质量、客服人员的工作已经初步得到华东地区最关键主机厂的官方认可。曾经在凌晨3点完成首钢产品零件认证的杨寅飞记忆深刻：“那天走出上汽大众汽车厂冲压现场，抬头看见月亮，特别圆、特别亮、特别美。”
以满足首钢汽车板产品销售增量和渠道拓展为目标，销售公司不仅在各分公司建立新型汽车板用户服务体系，还持续推进加工配送服务体系建设。目前，首钢已在国内设立了15家钢材加工配送中心项目公司，服务范围覆盖华东、华南、华北、华中、东北、西南等国内大部分区域，具备160万吨中高端冷轧板材加工配送能力和激光拼焊、落料、横切、纵切等生产加工能力，对首钢汽车板营销起到了有力支撑。
初具规模的加工配送体系，满足了汽车厂用户保供备库的需求及JIT(准时化)供货，采取提前为汽车厂备货和淡季备库，通过稳定供货，确保汽车主机厂的生产顺稳，全面提升了为汽车厂的服务水平：重庆加工中心为首钢汽车板配套长安福特提供加工服务；哈尔滨加工中心建设了首钢第一条激光拼焊机组，是长安福特哈尔滨工厂的唯一加工配送服务平台；天物首钢增项满足给长城汽车天津工厂开展汽车内、外板裸卷配送业务需求；武汉首钢汽车用材公司满足了武汉神龙汽车对首钢汽车板的供货服务要求；沈阳加工中心满足沈阳宝马对首钢汽车板供货的加工配送服务需求；柳州项目满足上汽通用五菱对首钢汽车板的供货服务要求。
适应形势发展，提升用户粘性，首钢营销已由传统单一订货转变为全方位的“管家式”营销模式，发挥分公司和加工中心平台和配套的服务优势，为用户提供套裁配比、采购计划，加工配送、结算等全方位服务。通过“管家式”服务，成功开发湖南猎豹汽车股份有限公司，武汉分公司的“豹哥行动”值得一提。
针对知名越野车品牌猎豹的贴身“管家式”服务模式，对首钢营销人来说是一次新的考验。武汉销售分公司汽车板销售用户代表孙铖笑称这种模式为“豹哥行动”。玩笑背后，凝聚着孙铖与同事们的辛勤和智慧。
最初，猎豹汽车有自己完善的供应体系和固有采购习惯，孙铖与团队开展多轮次富有成效的技术与商务洽谈，经过八个多月的艰苦攻坚，获得了猎豹车型CS9与量产车型CS10的认证机会。孙铖说：“这来之不易的机会我们要牢牢把握。”他带领“豹哥”服务团队到达用户现场24小时时刻准备，发现问题及时解决。天气变化多端、经常风吹雨打，“豹哥”刘闯说：“这是老天在考验我们。”“豹哥”孙逊发烧39度，依然带病坚持。大家凭借首钢人的敬业与专业感动用户，顺利完成了两款车型700余个零件的认证工作，并获得猎豹CS9车型85%以上的供货份额，打破其他大钢企在猎豹汽车供货的垄断地位。
汽车板产品营销有技术性强、个性化需求多、专业性服务要求高等特点。在为猎豹汽车提供服务的过程中，孙铖向股份基地、加工中心请教，与团队和同事集思广益，经过近两个月的反复研究和模拟测算，提出一套兼顾多方面因素的套材加工方案，创造性地实现JIT供货、加工、配送的全流程服务模式，开创了用户服务新局面。该方案利于基地组浇生产，使材料理论利用率在99.5%以上，同时整合多个加工中心，为后续稳定供货奠定基础。
猎豹CS9车型有240个零件均需剪切加工，为保供的同时还能提高材料利用率。孙铖在宋强等同事的协助下，与首钢内部加工单位多次交流，确定材料生产限制，又经过近两个月的反复研讨与模拟测算，创造性地设计出适应CS9供货零件的加工套材方案。方案吸引了首钢智慧营销平台团队的关注，特意来访交流，将此方案作为模板进行深入研究，准备适时推广。
像猎豹一样灵活敏捷贴近用户、与用户需求共同奔跑，武汉分公司汽车板营销的“豹哥行动”，以“管家式”的贴身服务，再一次出色展现了“首钢速度”和首钢人的团队协作精神。更重要之处在于，“豹哥”让首钢汽车板业务成功打入湖南市场新区域，拓展了销售渠道，打响了首钢品牌，为开发其他渠道奠定了良好基础。通过对猎豹汽车的成功开发，到目前为止，实现累计订货5.2万吨，为完成首钢汽车板300万吨的营销任务目标作出了贡献。新的服务模式有力地促进了产品增值、售价提高，为首钢股份公司创新创效达800余万元。
以党建为引领锻造丰富的企业文化体系
销售公司党委班子认为，以党建为引领，把党的建设与企业文化建设深度融合，保证党组织领导核心和政治核心作用的充分发挥，是落实党的十九大精神的具体体现。面对“产权结构多元化、员工身份多层次、工作场所多区域、销售产品多产地”点多面广的特点，销售公司党委坚持“营销业务发展到哪里，党的基层组织就建设到哪里，党建工作就延伸到哪里”。目前，销售公司党委下设16个党支部、41个党小组，今年还成立了苏州加工中心党支部，实现党支部的设立由分公司延伸到加工中心，实现了党组织工作全覆盖。
以党建为引领，深入推进企业文化体系建设，为首钢营销事业发展增添动力。今年9月，销售公司召开转型发展宣讲会，以“转型发展”为主题，7名来自上海、华北、山东、武汉、广州等分公司的营销一线人员，多侧面、多角度地讲述了他们在转型过程中不为人知的精彩故事和深刻感悟。有驻厂代表转型过程中的心路分享、有青年团队“管家式”服务的尝试与创新、有用户服务新思维的思想交融、有党委“暖心工程”带来的温暖与鼓励，声情并茂的演讲，“越是基层越精彩”的鲜活故事，让大家切实感受到首钢营销人坚韧不拔、积极向上的精神风貌，为未来发展注入了强劲思想动力。
“宣讲”激发奋进力量，“寻根”塑造文化情怀。为了让干部职工深刻领悟传承“敢闯、敢坚持、敢于苦干硬干”、发扬“敢担当、敢创新、敢为天下先”首钢精神的深刻内涵，凝心聚力共同推进首钢营销事业，今年8月份，销售公司邀请先进职工代表及其家属60多人，开展了一场感人至深的“寻根问源，看首钢爱首钢”活动。
上海分公司李世宗与七旬高龄的双亲，山东分公司李雷陪着父亲，广州分公司梁坚华和母亲，青岛钢业席占瑛带着女儿……大家从四面八方赶来，由北京销售公司总部出发，寻首钢之根、探板材之源。他们参观了陶楼、石景山、冬奥广场、首钢静态交通研发示范基地和生物质能源公司，在圆明园接受了爱国主义教育。又经过四个多小时的长途跋涉，来到首钢板材的发源地、钢铁生产基地股份公司，参观生产指挥中心调度大厅、1号高炉、炼钢炼铁全自动分析中心、综合水处理中心和硅钢事业部一作业区产线，大家对股份公司先进的管理理念和一流的装备水平赞不绝口。
第一次来到钢铁生产基地的哈尔滨加工中心职工白靖宇激动不已：“彻底颠覆了想象中炼钢厂钢花四溅的样子，炼钢'一键’搞定，科技创新让首钢赢取竞争先机。”山东分公司热轧部销售员李雷的父亲深深感叹：“百闻不如一见，钢铁原来是这样炼成的。”老人鼓励李雷：“每一卷钢板都凝结了一线炼钢工人的心血，儿子，你干营销也要使出全力啊!”
平时李雷忙于工作，父子俩又分隔两地，这次活动是李雷第一次陪父亲出门旅行的“圆梦”之旅。父亲的谆谆叮嘱，李雷铭记在心，负责山东分公司热轧带出品协议品现货销售工作的他，内心充满了蓬勃力量。李雷表示：“在现货资源精细划分、销为所用、有的放矢、竞标提价、电商销售等多种方式并行的转型发展过程中，在争取首钢产品价值最大化的营销大道上，我会更努力的。”
文化是以“文”化“人”，重在人心，而企业文化体系要变成有效的管理工具，必须融入营销中心工作，把虚事做实，才能助力企业发展。与工作利益紧密关联、让价值观量化就是“做实”的有效路径。为落实首钢“制造+服务”发展战略，全面提升首钢汽车板用户服务水平，今年9月底，“郭大鹏宝马服务创新工作室”正式挂牌。这是销售公司成立的第一个职工创新工作室，以华北分公司沈阳办事处负责人郭大鹏命名，成员由来自首钢技术研究院、生产基地、销售各分公司、加工中心等不同部门、不同专业的专业性人才组成，并聘请相关领域的专家担任高级顾问。创新工作室打破了专业、部门界限，跨行业、跨基地、跨工种，集合首钢产销研各方资源，建立跨专业、跨部门的服务平台为宝马汽车服务。这个产销研全整合、资源跨界“一网打尽”的创新工作室的意义，不仅在于第一时间相应与满足了高端用户需求，还在于影响并带动了首钢营销人不断自我激励、努力提升业绩，始终以乐观的精神和必胜的信念搏击市场。
销售公司建设和锻造富有特色的企业文化体系，强调开放与分享。除了创新活动形式，组织营销体育节、“营销之星”评选，还开办了“营销大学堂”，旨在以个人业务能力、营销服务水平的提升带动企业盈利能力的提升。“大学堂”围绕“先进钢铁企业用户服务理念、响应机制、用户代表管理、信息化系统、内部管理优化系统”等方面在销售总部开展辅导讲座，各分公司以视频方式参加集体学习。活学活用，让大家学到的理论知识在实践中“流动”而知识“流动”的过程，也是企业技术核心能力提升的过程。因此，销售公司建立了“产销系统人员互派学习机制”，由销售和生产部门之间相互派驻专业人员进行驻岗学习。今年7月份以来，共有12名来自销售公司各分公司的业务人员，到股份公司、京唐公司、冷轧公司生产基地驻岗学习，同时来自各基地的9名一线人员也到销售公司分公司驻岗培训学习。通过互派学习，销售人员更加熟悉生产基础的工艺装备水平、生产组织、质量控制，让产线人员深入各区域市场与用户直接沟通、了解首钢产品使用、合同组织及市场需求等情况，进一步提升了产销团队中不同岗位人员的综合素质和协同意识，促进了产销体系高效运行，提升了首钢服务水平。
大道共赢，“系”统天下。销售公司各级体系建设从理念转化为行动，从愿景转变为现实，成果丰硕、亮点频出，展示了“首钢营销”的强大力量。
站在新起点，展现新作为。当前，销售公司全体干部职工正在紧密结合实际，深入学习贯彻党的十九大精神，使之成为凝聚人心、鼓舞士气、推动工作的持久动力，为冲刺四季度、圆满完成全年任务目标而努力奋斗。
